1. Voiko suuri organisaatio olla yhteisöohjautuva?

Eriarvoisuus ei ole ihmisyhteisön suuren koon väistämätön seuraus.

Blogisarjan (ks. alaviite 0) ensimmäinen kirjoitus ottaa kantaa uskomukseen, jonka mukaan pienet organisaatiot tai ihmisyhteisöt voivat toimia itseorganisoitumisen periaatteilla, mutta suuret tarvitsevat hierarkiaa, byrokratiaa ja johtajia.

Kansaneläkelaitoksella on 9’000 työntekijää. Se kirjaa vuoden 2024 henkilöstötilinpäätöksessä: “Kelan strategisessa tulevaisuuskuvassa tavoittelemme kulttuurissamme 10 vuoden aikajänteellä korkeaa itse- ja yhteisöohjautuvuuden tasoa.” (1)

Helsingin kaupungin kasvatuksen ja koulutuksen toimialalla (Kasko) työskentelee 14’000 henkeä. Kasko on aloittanut v. 2023 yhteisöohjautuvuuden kokeilut. Toimintamallissa on koettu piilevän potentiaalia, jonka johdosta kaupunki esitteli julkisen tarjouspyynnön, jonka puitteet ovat kolme vuotta ja 2 miljoonaa euroa.

Yksi kimmoke Helsingille ovat olleet Keusoten ja Järvenpään varhaiskasvatuksen kokeilut. Näissä organisaatioissa on todettu yhteisöohjautuvuuden parantavan yhteistyötä, työn laatua kuin työpaikan veto- ja pitovoimaa. (2)

Buurtzorg, hollantilainen kotihoitoa tarjoava yritys, työllistää 14000 henkeä. Se on maailmalta tunnetuin esimerkki itse- ja yhteisöohjautuvan toimintamallin soveltamisesta. Henkilöstö toimii max 12 hengen tiimeissä, joita yrityksestä löytyy lähes 1000. (3)

Saksalainen Bayer (100’000 työntekijää), kiinalainen Haier (110’000 hlöä) ja sveitsiläinen Roche (100’000) ovat tuntuvasti madaltaneet hierarkioitaan ja kehittäneet organisoitumismalliaan kohti autonomisia tiimejä. Muutostyön ajurina ei ole hierarkian parantaminen, vaan uudet ajatusmallit johtamisesta ja organisoitumisesta. (5)

Nämä suuret organisaatiot toimivat ei-hierarkkisesti ja/tai pyrkivät kehittämään ketterämpiä, järkevämpiä vaihtoehtoja toiminnalleen.

Tasa-arvo ihmisyhteisöissä

Tyypillinen käsitys on, että eriarvoisuus on jo historiallisesti ollut välttämätön edellytys suurille ihmisyhteisöille. Esimerkkeinä tästä näkemyksestä toimii Yuval Noah Hararin bestseller Sapiens (2013). Harari kuvaa ihmisyhteisöjen ennen maatalouden syntyä olleen pieniä, tasa-arvoisia metsästäjä-keräilijoiden ryhmittymiä. Maatalouden keksimisen myötä yhteisöt turvasivat ruokahuollon, ja se kannusti jäämään paikalleen. Näin Hararin mukaan syntyi suurempiä ryhmittymiä, kyliä ja kaupunkeja. Näiden hallitsemiseen tarvittiin byrokratiaa ja hierarkiaa, jolloin yksityisomistus, aateliset ja muut taloudellisen eriarvoisuuden elementit muodostuivat luonnostaan.

Tämän laajalle levinneen käsityksen mukaan pienet ihmisyhteisöt voivat olla tasa-arvoisia, mutta suurissa tarvitaan johtajia.

Antropologi David Graeber ja historioitsija David Wengrow toteavat kirjassaan “Alussa oli… Ihmiskunnan uusi historia” (suom. 2022) tuon käsityksen olevan liian yksinkertaistava. Historiasta löytyy esimerkkejä pienistä ihmisyhteisöistä, jotka olivat hyvin autoritäärisiä, ja suurista yhteisöistä, jotka olivat huomattavan tasa-arvoisia. Ihmisyhteisöiden historia – niin pienten, suurten, liikkeessä tai paikallaan olevien – on monipuolisempi ja rikkaampi kuin mitä sinällään järkevältä kuulostavat, mutta yksinkertaistavat narratiivit ihmiskunnan historiasta houkuttelevat ymmärtämään.

Vaihtoehtoisia malleja hierarkialle ei tunneta kovin hyvin, siksi seuraava tarina on hyvä toistaa. (5)

Anarkistinen solidaarisuus

Thomas Gibson ja Kenneth Sillander (2011) ovat keränneet kirjaansa Kaakkois-Aasiaa tutkineiden antropologien kirjoituksia alueen alkuperäisväestön yhteisöistä. Kirjan nimen mukaisesti niitä yhdistää anarkistinen solidaarisuus.

Anarkia-sanan alkuperä on kreikan an-arche, joka tarkoittaa sananmukaisesti ”ilman hallitsijaa”. Termiä käyttivät antiikin Kreikassa filosofit, jotka kyseenalaistivat hallitsijoiden vallan ja väittivät ihmisillä olevan moraalinen oikeus elää vapaana, ilman pakkovaltaa. Heidän kysymyksensä oli, miten toimisi yhteisö ilman hallitsijoita?

Anarkistinen solidaarisuus viittaa jaettuja päämääriä tavoittelevaan yhteisvastuullisuuteen, jota yhteisö toteuttaa vapaaehtoisen yhteistyön kautta, ilman hallitsijoita.

Tutkitut alkuperäisyhteisöt elävät pääosin vuorilla, soilla ja saarilla, joihin järjestäytyneen yhteiskunnan rakenteet eivät fyysisesti yllä. Ne ovat säilyttäneet itsemääräämisoikeuden pysymällä etäällä yhteiskunnan valtapiiristä. Yhteisöissä jäsenet antavat paljon omaa aikaansa ja työnsä tuotoksia (metsästys, kalastus, ruoanlaitto) muiden hyväksi. Jakamisen kulttuuri ei rakennu veroille tai pakolle, vaan yhteisön jäsenten keskinäiseen sosiaaliseen yhteisvastuuseen. Heillä on vapaus antaa tai olla antamatta. Samalla muodostuu moraalinen velvollisuus antaa toisille, sillä ilman osallistumista yhteiseen jakamisen kulttuuriin on vaikea olla yhteisön jäsen. Siinä missä ”jakaminen” (sharing) tukee autonomiaa, ”vaihtaminen” (exchange) luo riippuvaisuussuhteita ja hierarkioita.

Huomionarvoista on, että vaikka yhteisöillä ei ole virallista hallintoa, ei niiden vapaaehtoinen solidaarisuus ole kaoottista, vaan sitä voisi Gibsonin ja Sillanderin mukaan kutsua hyvin organisoituneeksi. He kutsuvat mallia ”avoimeksi yhdistymiseksi”, jolla he viittaavat siihen avoimuuteen, joilla yhteisöön voi liittyä tai siitä voi erota. Yhteisöitä voi myös muodostua tai purkautua helposti verrattuna esimerkiksi pysyviin kyläyhteisöihin tai yrityksiin. Yhteisöllisyys toteutui kaakkois-Aasian alkuperäiskansoilla siten, että yksilön ja yhteisön suhde muodostuu vapaaehtoisen valinnan hengessä. Vapauden ja vapaaehtoisuuden pohjalle voi siis syntyä toimivia yhteisöjä ja organisoitumismalleja.

Nykypäivän hierarkioissa työ on rationaalisesti organisoitu ja jaettu työntekijöille, jotka puolestaan on järjestetty yksiköihin, osastoihin ja vastaaviin. Valitettavasti yhteisöllisyyden ja solidaarisuuden puuttuessa seurauksena on pahimmillaan keskinäistä kilpailua ja kollegoiden hyötykäyttöä omien tarkoitusperien eteen. Työelämän rakenteet on organisoitu siten, että ne eivät tue vapaaehtoinen solidaarisuuden ja yhteistyön syntymistä. Ne edustavat mallia, jossa jokainen hoitaa tonttinsa, ja jossa itseohjautuvuudella viitataan yleisesti yksilön itsenäiseen työhön. Tätä tuskin haluttiin muutoksella?

Keskeinen ongelma on periaatteellisella tasolla: onko organisoitumisen keskiössä yksilö vai yhteisö? Talouden ja johtamisen opit lähtevät yksilökeskeisestä, omaa etua tavoittelevasta homo economicus -ihmiskuvasta. Yhteisöohjautuvuus painottaa ihmisen, työntekijän kuulumista, yhteisöön.

Organisoitumisen funktiot

Termi yhteisöohjautuvuus tuo esiin organisaation kokonaisrakenteen tarkastelun tarpeellisuuden. Sillä on tukenaan myös historia: Ihmisyhteisöt ovat siis ennen modernia aikaamme toimineet tasa-arvoisemmin, ilman johtajakeskeisyyttä. Suuret organisaatiot eivät välttämättä vaadi monia valtahierarkian tasoja.

Työn organisointia, tehtävien jakoa, erilaista osaamista ja kokonaisuuden koordinointia ne silti vaativat. Näitä toimintoja nimitetään tyypillisesti johtamisfunktioiksi. Termi johtaa mieltämään nuo tehtävät ‘johtajien’ työksi. Tämä automaattisesti syntyvä ajatus on kuitenkin harhaanjohtava: funktioiden on toteuduttava, mutta niiden hoitamiseen ei tarvita johtajia. Olisi ehkä yllättävää kutsua näiden funktioiden toteuttajia assistenteiksi – mutta kyseessä on vain sanoihin liittyvä perinne. (6)

Miten suuret organisaatiot operoivat yhteisöohjautuvasti, itseorganisoitumisen periaatteita noudattaen?

En yritä kiteyttää tähän kirjoitukseen sitä moninaisuutta, josta erilaiset organisaatiot koostuvat, eikä suuren organisaation yhteisöohjautuvuudelle ole valmista kaavaa tai mallia. Taustalla olevissa periaatteissa on kuitenkin yhteneväisyyksiä.

Kolme suuntaviivaa

Yhteisöohjautuvuutta tavoittelevien organisaatioiden pyrkimyksistä ja tausta-ajattelusta voi nostaa esiin ainakin seuraavia suuntaviivoja.

1) Itseorganisoitumisen mahdollistaminen

Etenkin isojen organisaatioiden on ollut hyväksyttävä, että suuren koon tuomia organisoitumisen haasteita ei voiteta lisäämällä hallintoa tai kontrollia, vaan hyödyntämällä itseorganisoitumista. (Keisseihin tutustuessa käy ilmi, että ensimmäinen oivallus ideaan tulee eri tavoin.)

Itseorganisoitumisen teorian mukaan kaikkien systeemien luonnollinen piirre on kaoottisuus. Organisaatiot ovat luonnostaan keskeytymättömän tapahtumisen pyörteissä. Jatkuva sisäisen vuorovaikutuksen ja ulkoisen tapahtumisen dynamiikka luo systeemiin epäjärjestystä, arvaamattamuutta ja ennakoimattomuutta.

Systeemit organisoituvat itsestään, ilman ulkoista kontrollia. Ennakoitavuus, hallinta ja kontrolli eivät takaa järjestelmän toimivan tehokkaasti. Ne ova usein suurten organisaatioiden hidastaja. Ilman itseorganisoitumista suuri organisaatio hukkuu byrokratiaan.

2) Organisaatiodynamiikka ja rakenteet: mielen vallankumous

Tämä organisaatiodynamiikka pitää hyväksyä, ja sen pitäisi heijastua myös rakenteisiin. Suuri haaste on nykyisten rakennemallien yksipuolisuus. Tarvitaan uudenlaista visualisointia, sanastoa ja mielikuvittelua siitä, mitä ja millainen organisaatio on: ei pelkkä pyramidi, vaan pallomeri, juurakko, rihmasto, verkosto, ympyröiden kokoelma, rinnakkaisten solujen yhteenliittymä ja dynaaminen vuorovaikutus, bakteeritartunta…

Uusi rakenne on muutoksen helppo osuus. Koska dynamiikka johtajattomassa ryhmässä on erilaista kuin johtajan vetämässä ryhmässä, on tutustuttava uudella tavalla ryhmädynamiikkaan. Todellinen haaste on, kuinka ihmiset oppivat muodostamaan uudenlaisia yhteyksiä toistensa välille ja yhteisöllisiä, vertaispohjaisia käytänteitä. Luottamus tai ryhmän uudenlaisen (johtajattoman) dynamiikan muodostuminen eivät ole vain rationaalisen sopimisen kohteita, vaan kokeilun, keskustelun, yhteisen muotoilun ja harjoittelun tuotosta.

Kyseessä ei siis ole hierarkian vallankumous, vaan tarvitaan mielen vallankumous, kuten Tampereen yliopiston halllintotieteiden professori jari Stenvall totesi hyvinvointialueiden muutoksesta.

3) Kommunikaatio laajoissa verkostoissa

Viestintä aina mielletään isoissa organisaatioissa ongelmaksi. Valitan, mitään jumalaista kaiken ratkaisevaa (it-)järjestelmää ei tule. Se ei johdu järjestelmien vaan ihmisen epätäydellisyydestä: mikään viestintäväline ei ulotu tärkeän hiljaisen tiedon ja organisaatiodynamiikan ytimeen. Filosofian näkökulma on: ihmisen ymmärrys perustuu aina tulkintaan ja on siksi epätäydellistä.

Lisäksi epävirallinen organisaatio eli käytäväpuheet, suhdeverkostot ja toimistopolitikointi johtavat tehokkaammin kuin virallinen viestintä.

Jos halutaan hyödyntää organisaation henkilöstöä innovaatioihin, informaation hitaus voi olla etu. Se ei salli liian nopeiden johtopäätösten levitä laajalle. Nopealle täsmälliselle viestinnälle on paikkansa, mutta sen tarkoitus harvoin on synnyttää ideoita – se ei siis lähtökohtaisesti pyri hyödyntämään henkilöstön laajaa osaamista, vaan pyrkii synnyttämään yhdenmukaisuutta, ei uusia ideoita.

“Runsas kommunikaatio on itseorganisoituvassa järjestelmässä elintärkeää”, kuten Pirjo Ståhle kirjoittaa. (7) Vain siten se tuottaa tietoa itsestään sisäisesti ja pystyy organisoimaan toimintojaan. Misinformaatio, huhut ja vanhaan lukkiutuneet käsitykset ovat osa informaatiosysteemiä.

….

Siihen, MITEN suuret organisaatiot muodostuvat yhteisöohjautuviksi, on monia mahdollisuuksia. Mutta se, että niitä ON ja ON OLLUT ja TULEE OLEMAAN, on kuitenkin selvää.

Perttu Salovaara

dosentti, organisaatiokonsultti

Alaviitteet:

Blogisarjan johdantoartikkeli (LinkedIn)
Kelan henkilöstötilinpäätös 2024 – www.kela.fi – s. 23-24
Järvenpään materiaaleja:
- https://www.jarvenpaa.fi/files/52656cf1674c7cc2eb3da9f5949c4c57d335394a/ja-rvenpa-a-ihmisen-kokoinen-itseohjautuvuus-final.pdf
- https://issuu.com/jarvenpaankaupunki/docs/varhaiskasvatuksen_yhteiso_ohjautuvuus-matalareso-a
- Keusotesta lisää löytyy googlaamalla, yksi lähde: https://www.keusote.fi/yhteisoohjautuvuus-antaa-asiantuntijoille-aitoa-valtaa-ja-vastuuta
Tutkimuksia, raportteja ja selvityksiä Buurtzorgista:
Yhteenvetoa malleista: https://jurriaankamer.medium.com/how-haier-bayer-and-roche-unblock-value-at-scale-with-mission-based-teams-61efbaf3b794
Video-haastattelu Rochesta: https://www.youtube.com/watch?v=GUBh9C10Vys&t=16s
Anarkistisesta solidaarisuudesta kertova osuus on mukailtu aiemmasta kirjoituksestani:
Salovaara, P. (2020) Oikea sana, väärä ilmiö? Itseohjautuvuudesta yhteisöohjautuvuuteen. Työn tuuli 02/2021 (s. 14-20). Henry ry. https://www.henry.fi/ajankohtaista/tyon-tuuli/2020/tyon-tuuli-22020.html
Johtaja on työpaikan turhin ihminen. Pomoja voisi hyvin kutsua assistenteiksi. https://www.hs.fi/visio/art-2000008109522.html
Ståhle, P. (2024). Uudistumiskyky ja piilevät käsikirjoitukset. Pieni systeemikirja työorganisaatioille. Oulu: Metanoia instituutti. https://www.metanoiainstituutti.fi/verkkokauppa

ks. myös Markula, J. & Salovaara, P. (2024). Yhteisöohjautuvuuden käsikirja. Kohti uusia organisoitumisen tapoja. Oulu: Metanoia instituutti. https://www.metanoiainstituutti.fi/verkkokauppa

24. huhtikuun 2025

« Takaisin

1. Voiko suuri organisaatio olla yh­tei­sö­oh­jau­tu­va?

1. Voiko suuri organisaatio olla yhteisöohjautuva?