Esihenkilöiden rooli muuttuu yhteisöohjautuvassa organisaatiossa tietäjästä johonkin muuhun. Mutta onko tiimillä valmius ottaa vastaan johtajuutta?
Nyt kun siirtymää perinteisestä johtamismallista kohti yhteisöohjaututia malleja tapahtuu yhä lisää, olen viimeisen vuoden aikana kohdannut toistuvasti kysymyksen “Miten esihenkilön rooli muuttuu siirryttäessä yhteisöohjautuvuuteen?”
Jo 20–30 vuotta on ollut näkyvissä, kuinka autoritäärisestä johtamistavasta ollaan työpaikoilla siirtymassä malliin, jossa työntekijät saavat enemmän valtaa ja vastuuta.
Peruskuvio trendistä on suhteellisen selvä: kun työntekijöitä pidetään oman työnsä parhaina asiantuntijoina, voi valtaa ja vastuuta, joita on pidetty johtajien ja esihenkilöiden rooliin kuuluvina, siirtyä enenevässä määrin työyhteisön jäsenille.
Johtajuus tai siihen liittyvät tehtävät – päätöksenteko, tavoitteiden asettaminen, työsuorituksesta keskustelu tai työnjako – eivät häviä mihinkään,mutta uudessa mallissa näitä tehtäiä hoitavat työntekijät. Onko johtajilla enää virkaa lainkaan? (Tässä kirjoituksessa en käsittele työntekijöiden roolin muutosta.)
Silkkipaperijohtaminen
Rutiinit syöttävät esihenkilöille monenlaista syöttiä. Elävän elämän tositarina: koulun rehtorin huoneeseen käveli kolme kokenutta opettajaa sylit täynnä askarteluun käytettäviä silkkipaperirullia. He puhisivat tarmoissaan:
“Katso mitä löysimme eri puolilta koulua! Kyllä nämä pitäisi kaikki laittaa johonkin yhteiseen paikkaan. Mihin laitettaisi?”
Rehtorin mielessä kävi myöhemmin möyhintä: koulussa on useita satoja oppilaita ja 80 henkilöstön edustajaa. Ainoa henkilö rakennuksessa, joka ei käytä silkkipaperia työssään, on rehtori, koska hänellä ei ole opetusvelvollisuutta. Miksi asiaa kysytään häneltä?
Esihenkilölle suuntautuva rutiini kiteytyy siihen, että kun samat opettajat sulkevat kello 16 koulun ovet takanaan, he tekevät itsenäisesti omissa arjen verkostoissaan paljon suurempia päätöksiä: ostavat ruokaa, ajavat kauppaan kymppitonnien autolla, ja siitä isolla lainalla hankittuun kotiin. Jossa ruokitaan lapset. Ostoksiin, autoon, taloon tai lasten tekemiseen ei ole pyydetty lupaa. Miten olemme kyenneet luomaan työpaikoille niin kapeakulkuisia rutiineja, että yksinkertaisiinkin asioihin pyydetään varmennusta ‘ylempää’?
Syypää silkkipaperijohtamiseen eivät ole johtaja tai työntekijät, vaan työelämän systeemi, johon he kaikki ovat kasvaneet sisään. Ihmiset osaavat toimia toisin, vastuullisemmin, ja neuvotella keskenään isojakin asioita – niin halutessaan. Mutta suuri pullonkaula on työelämän systeemi, johon olemme tottuneet: pomo päättää, muut pyytävät lupaa.
Vastausautomaatista yhteisön vastuuseen
Silkkipaperit kuvaavat, kuinka esihenkilöille tulee paljon työtä ja heille kohdistuu kysymyksiä asioista, jotka eivät ole esihenkilön työtä. Heidän ei tulisi olla vastausautomaatti – etenkään kysymyksille, jotka kuuluisi oikeastaan ratkaista muualla.
Esihenkilö ei ole pelkkä asioiden ylin auktoriteetti, vaan rooli muuttuu:
- asiantuntijasta ja tietäjästä => valmentajaksi ja fasilitaattoriksi
- vastaa yhteisön ja henkilöstön oppimisesta ja prosessien & työtapojen kehittämisestä
Miltä tämä muutos näyttää käytännössä?
Erään työpaikan perinteinen toimintamalli on johtanut siihen, että työntekijät ovat suorittaneet annetun työpisteen tehtävät mainiosti, mutta auttamista tai yhteistyötä tapahtuu yksiköiden kesken vähäisesti.
Pääsyy tähän ei ole haluttomuus tai ilkeys, vaan se, ettei heillä ole oman vuoron alkaessa tietoa muiden tarpeista tai kokonaiskuvasta. Henkilöstöllä ei ole kaikkea tarvittavaa tietoa itsenäiseen päätöksentekoon. Vajavaisilla tiedoilla ei synny oikeansuuntaisia päätöksiä.
Asiakaspalauttenn, prosessien läpimenoaikojen tai taloustietojen läpinäkyvyys on oleellista yhteisöohjautuvan systeemin toimimiselle. Nämä tiedot ovat perinteisesti olleet esihenkilöiden hallussa, jotka niitä suodattavat henkilöstölle sopivassa määrin. Vajaasta tiedosta syntyy – vajaata ymmärrystä.
Muutos ei siis koske esihenkilön vuorovaikutus- tai viestintätaitoja, vaan vaatii tuekseen myös uudenlaisia keskustelu- ja ajattelurakenteita ja henkilöstön yhteisiä prosesseja.
Miten muutos alkaa?
Jos ei tiedä mitä tehdä toisin, eikä sen takia tee mitään, on selvää ettei mikään muutu.
Jotta uusia keskustelun ja ajattelun paikkoja voi rakentua, pitää luoda tilaa muutokselle. Yhteisöohjautuvaa ja organisaation vahvuusperusteista muutosta ei voi pakottaa tapahtumaan. Sen täytyy tulla ja alkaa muodostua porukan omasta tahdosta.
Johdon tai esihenkilön rooli muutoksessa ei voi olla pakottaa porukkaa muuttumaan, vaan aloittaa keskusteluja työstä ja eri rooleista. Keskeisesti hänen pitää aloittaa keskusteluja siitä, mitä porukka odottaa häneltä ja miksi. Ja millaisiin taustakäsityksiin nuo odotukset nojaavat. Ja mitä ne odotukset tuottavat. Ja näin pyrkiä siihen, että työpaikan systeemiin saadaan muutettua sellaiseksi, kuin se on työpaikan ulkopuolellakin: että koko henkilöstö on toimijoita ja vastuullisia aikuisia. Ja että työpaikka ei halua enää tukea asetelmaa, jossa joku määräilee ja tietää paremmin.
Muutosmatkan paradoksi
Järvenpään kehityspäällikön Kati Toikan kanssa nimesimme esihenkilörooliin liittyvää ristiriidan työelämän suurjännitteeksi:
Yhtäältä johto haluaa, että porukka ottaa enemmän vastuuta. Samaan aikaan porukka haluaa ottaa vastuuta ja karsastaa ylhäältä tulevaa käskytystä ja järjettömiltä tuntuvia ohjeistuksia. Tähän väliin muodostuu jännite.
Henkilöstön rooli johtajuuden muutoksessa, samoin kuin yhteistyön sujuvuudessa ja yhteisön (työ)hyvinvoinnissa, on keskeinen. Se johtuu siitä, että kun asiaa ajatellaan systeemisesti – eli että muutokset jossain osassa vaikuttavat muihinkin osiin ja pian kokonaisuuteen – esihenkilöiden muutosmatka ei kohdistu vain heihin itseensä, vaan koko heidän ympärillään olevaan verkostoon. Muutos esihenkilön ajattelussa vaikuttaa oman itsen lisäksi esihenkilökollegoihin, henkilöstöön, ylempään johtoon, ja jopa asiakkaisiin kun prosessit muuttuvat ja palaveriin osallistuukin (lievästi epäpätevän) esihenkilön sijaan firman pätevin asiantuntija.
Näin palataan takaisin tämän blogin alkuun tiimin vastuusta. Kun esihenkilöt pohtivat omaa roolimuutostaan ja mitä he voivat nyt tehdä, niin kaksi asiaa nousee esiin:
- Heidän on aluksi oltava kaikkien yhteisen oppimisprosessin kannattelijoita. Heidän pitää myös aloittaa keskusteluita esimerkiksi työn merkityksestä ja vastuusta, joita kukaan ei pyytänyt eikä heti aluksi välttämättä halua.
- Muutoksen fokus ei ole heissä itsessään, vaan systeemissä, jonka osia he ovat. Esihenkilöt ovat keskeisesti kasvattamassa tiimiä ottamaan vastuuta oman työn lisäksi tiimin yhteisestä työstä, sekä huomioimaan kokonaisuuden, jonka osa tiimi on.
Nämä askeleet eivät ole mikään musta-valkoinen totuus. Mutta huomaan näitä viimeisiä blogin sanoja kirjoittaessani, että molemmat askeleet kohdistuvat työn merkitykseeen. Merkitys ei ole vain kunkin yksilön päässään kehittämä rakennelma. Pikemminkin sen sisältö muodostuu itsen ulkopuolelta: siitä työstä, jota yhdessä teemme, ja siitä yhteisöstä, jonka osa olen.
Edes etätyöntekijä ei työskentele yksin, se on harhaluulo: hän on työnsä, työvälineensä, yhteytensä ja verkostonsa, ja työn sisällön velkaa työyhteisölle ja sen tarkoituksen toteuttamiselle.
Rauhaa,
Perttu